國際金融危機還在持續(xù)，危機的原因似乎越辨越明，銀行的綜合化或稱"混業(yè)經(jīng)營"再次被看作是引發(fā)危機的重要因素。其邏輯是，1999年美國金融服務(wù)現(xiàn)代化法實施后，銀行大量涉足證券、保險等非商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，最終招致巨額損失。由此，限制綜合經(jīng)營、恢復(fù)分業(yè)經(jīng)營的呼聲再起。其實，國際金融危機與銀行綜合經(jīng)營沒有必然聯(lián)系，分業(yè)無助于消弭危機，商業(yè)銀行綜合經(jīng)營依然大勢不改，關(guān)鍵是要做到主從業(yè)務(wù)有機整合和集團管控有效。

    巨額損失源自投資和交易業(yè)務(wù)

    分析各家國際大型銀行集團的財務(wù)報表，可以看出其虧損主要來自于投資和交易業(yè)務(wù)。2007年，花旗銀行實現(xiàn)凈利潤36.15億美元，同比下降83%。其中，資本市場和投資銀行業(yè)務(wù)（含交易服務(wù)）虧損52.53億美元，而全球消費金融業(yè)務(wù)和財富管理業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)凈利潤83.01億美元和19.74億美元。美國銀行實現(xiàn)凈利潤149.82億美元，同比下降29%。其中，資本市場與顧問服務(wù)虧損33.62億美元，而全球消費與小企業(yè)業(yè)務(wù)、商業(yè)貸款和財富管理業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)凈利潤94.3億美元、21.21億美元和20.95億美元。匯豐銀行和摩根大通銀行的凈利潤仍呈正增長，分別為242.12億美元（增長9.63%）和153.65億美元（增長12.57%）。

    2008年特別是第四季度金融危機已經(jīng)重傷實體經(jīng)濟，銀行的信貸損失迅速上升（表現(xiàn)為貸款撥備增加），但投資和交易業(yè)務(wù)仍是損失的重災(zāi)區(qū)。美國銀行2008年實現(xiàn)凈利潤40.08億美元，同比下降73.25%。其中，非利息收入50億美元，較2007年下降224億美元，包括債券投資收入減少35億美元、交易賬戶損失59億美元、CDO（擔保債務(wù)憑證）敞口等其他收入減少60億美元、投資銀行收入減少0.82億美元，而利息收入仍有466億美元，較上年增長104億美元。花旗銀行2008年虧損276.84億美元，其中，證券業(yè)務(wù)虧損就達201.17億美元。蘇格蘭皇家銀行2008年虧損280億英鎊，其中，收購導(dǎo)致的股權(quán)虧損（會計表現(xiàn)為商譽損失）162億英鎊，投資和交易業(yè)務(wù)等虧損79億英鎊，而凈利息收入仍有186億英鎊，較2007年增長54.7%。

    這些銀行集團的貸款、存款、理財、結(jié)算、支付、銀行卡、匯兌等業(yè)務(wù)仍然取得較好的業(yè)績，表明其傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)經(jīng)營、信用風險管理、績效管理、信息科技、渠道建設(shè)及客戶關(guān)系管理、品牌管理等依然良好。拋開其金融市場部門和市場風險管理能力，這些銀行依然是國際一流銀行。

    追尋損失發(fā)生的微觀機制

    這些聲譽卓著的國際大銀行，早已建立了比較科學(xué)的投資決策體制和頗為縝密的風險管理制度，如此巨額的交易和投資損失怎能同時發(fā)生？為什么都漏掉了對次級住房抵押貸款證券投資的風險控制？對這場危機成因的探究，不能再止于宏觀層面。

    直到2008年8月，這場金融危機依然是復(fù)雜金融產(chǎn)品的危機。大型金融機構(gòu)最有能力參與復(fù)雜金融產(chǎn)品交易，損失也最重。投資銀行由于IPO業(yè)務(wù)、經(jīng)紀業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)主業(yè)業(yè)務(wù)量及利潤日薄，大量生產(chǎn)和銷售復(fù)雜金融產(chǎn)品取利，成為復(fù)雜金融產(chǎn)品的始作俑者和主要制造者。大型商業(yè)銀行的金融市場部門迫于自營資金過多、投資機會匱乏而購買了投資銀行的復(fù)雜金融產(chǎn)品，也自產(chǎn)了一部分，成為復(fù)雜金融產(chǎn)品的重要投資者和分銷渠道。金融市場部門投資了部分復(fù)雜金融產(chǎn)品，更多的則銷售給同業(yè)、公司客戶、本行公司金融部門和零售金融部門，本行公司金融部門和零售金融部門再分銷給公司客戶和個人客戶。在此生產(chǎn)和銷售鏈條中，復(fù)雜金融產(chǎn)品的風險評定主要依靠生產(chǎn)者（投資銀行和金融市場部門）和外部評級公司，很難客觀地給自己的產(chǎn)品界定風險程度。本行公司金融部門和零售金融部門既沒有專業(yè)能力也沒有責任去識別所銷售金融產(chǎn)品的風險，總感覺是在"代銷"金融市場部門的產(chǎn)品。本應(yīng)履職的銀行風險管理部門也失察了，并且事后還得以免責，這又與銀行組織架構(gòu)安排疏漏有關(guān)。

    20世紀90年代以來，國際大銀行先后采取"大總行、大部門、小分行"的組織架構(gòu)，實行矩陣式管理，總行部門做得越來越大，對下進行條線管理，以實現(xiàn)經(jīng)營管理集約化、專業(yè)化。后來進一步借鑒一些多元化公司的成功管理經(jīng)驗，引入業(yè)務(wù)單元制度（BU，business unit），也即國內(nèi)所稱的事業(yè)部制度。業(yè)務(wù)單元，系銀行內(nèi)部的獨立核算體，擁有獨立的產(chǎn)品管理、風險管理、人事管理、財務(wù)管理、信息科技權(quán)限，實質(zhì)上是沒有法人名分的法人。在每個業(yè)務(wù)單元下，根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)體，諸如分行、子公司、業(yè)務(wù)模塊等。采用了業(yè)務(wù)單元制，相當于銀行一個法人內(nèi)部又分成了金融市場準公司（金融市場單元）、財富管理及資產(chǎn)管理準公司（財富管理及資產(chǎn)管理單元）、公司金融準公司（公司金融單元）、零售金融準公司（個人金融單元）、投資銀行準公司（投資銀行單元）、保險準公司（保險單元）等。非業(yè)務(wù)部門也集中成若干板塊，為業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。業(yè)務(wù)單元按照自身的業(yè)務(wù)特點自主經(jīng)營，銀行管理中心負責制定發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)計劃、風險管理、稽核等方面的政策、框架、標準，以提供"服務(wù)"的名義行使對業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督職能，但不干預(yù)業(yè)務(wù)單元日常運行。

    在業(yè)務(wù)單元制下，集團的風險管理部門（包括風險、合規(guī)、審計、稽核等職能）遠離金融市場實際，亦不參與金融市場產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不容易了解金融產(chǎn)品的風險程度，同時金融市場、投資銀行單元又較強勢，集團風險管理部門很難把風險管理權(quán)限深入延伸到金融市場及投資銀行單元。即便實行矩陣式風險管理（即集團風險管理部門把風險官派到各大業(yè)務(wù)單元，對業(yè)務(wù)單元負責人和風險管理部負責人進行雙線匯報），這些風險官深入業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，也很難領(lǐng)會產(chǎn)品的風險要義，再加上匯報路線上的"騎墻"安排，最終流于形式。業(yè)務(wù)單元的專業(yè)優(yōu)勢（形成技術(shù)壟斷性）、高度獨立、充分權(quán)限，加之集團風險管理部門的識別能力不足，導(dǎo)致了大量高風險、難以認知的復(fù)雜金融產(chǎn)品進入銀行及客戶的投資賬戶。

    分業(yè)無助于消弭危機

    分業(yè)，是分開商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險業(yè)和實業(yè)。1985年之前，這個"業(yè)"是比較清楚的。直接導(dǎo)致本次國際金融危機的是復(fù)雜金融產(chǎn)品，如CDO（擔保債務(wù)憑證）、CDS（信用違約互換）既非商業(yè)銀行專屬產(chǎn)品，也非一般的證券、保險產(chǎn)品。即便銀行實行分業(yè)經(jīng)營、監(jiān)管機構(gòu)實行分業(yè)監(jiān)管，商業(yè)銀行或投資銀行、保險公司仍會發(fā)行或投資這類復(fù)雜的金融產(chǎn)品，分業(yè)法規(guī)難以發(fā)揮約束力。這也解釋了不論實行混業(yè)經(jīng)營的金融集團還是分業(yè)經(jīng)營的大型商業(yè)銀行、投資銀行，不論允許混業(yè)經(jīng)營的國家還是延續(xù)分業(yè)經(jīng)營的國家，大多都未能幸免本輪金融危機。

    也正由此，美國金融危機發(fā)生后，發(fā)生了兩個看似相矛盾的現(xiàn)象。其一，兩大投資銀行高盛和摩根斯坦利變身為銀行控股公司（BHC），被允許各擁有并經(jīng)營一家商業(yè)銀行。同期，美國銀行收購美林證券，兩個曾經(jīng)的行業(yè)巨頭融合。其二，花旗集團、蘇格蘭皇家銀行集團等大型金融集團，主動分拆出售投資銀行、保險等非核心業(yè)務(wù)，恢復(fù)商業(yè)銀行主業(yè)。前者雖然有便于美聯(lián)儲監(jiān)管的考慮，但客觀上把綜合化經(jīng)營發(fā)展到極致--證券公司辦銀行，后者則向?qū)嵸|(zhì)性的分業(yè)經(jīng)營回撤。足見，金融危機之后，國際銀行業(yè)并沒有出現(xiàn)一邊倒的"去綜合化"行為。并且，歷史上，大凡金融集團遭遇經(jīng)營困難時，都會進行業(yè)務(wù)機構(gòu)的整合以降低成本、補充現(xiàn)金。大型金融集團的分拆只是主動應(yīng)對金融危機的權(quán)宜之計，市場好轉(zhuǎn)之后，又會以快速的并購重返綜合化經(jīng)營。

    關(guān)鍵是主從業(yè)務(wù)有機整合和集團管控有效

    全球金融危機不改商業(yè)銀行多元化綜合經(jīng)營大勢，事業(yè)部制、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)總部是現(xiàn)今大型多元化企業(yè)集團組織架構(gòu)的不二選擇形式。業(yè)務(wù)單元制的最大貢獻在于將龐雜的多元化集團細化成一個個微小的全功能細胞，獨立核算，獨立發(fā)揮權(quán)責，形成靈活高效的單體作戰(zhàn)力，達到杰克·韋爾奇所言的"大象也能跳舞"。發(fā)展不走回頭路，我國大型商業(yè)銀行似應(yīng)繼續(xù)堅持綜合經(jīng)營和業(yè)務(wù)單元制，并從以下四個方面提升綜合經(jīng)營的效率。

    謹慎擴張，突出主業(yè)

    商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營必須與主業(yè)相關(guān)，不能盲目多元化，其選擇哪項業(yè)務(wù)作為綜合經(jīng)營內(nèi)容，需考慮以下兩點：

    第一，該業(yè)務(wù)自身盈利相當豐厚，經(jīng)風險調(diào)整后的資本回報率高于商業(yè)銀行。例如基金管理公司，由于目前的機制設(shè)計缺陷，旱澇保收，以至于2008年投資者普遍虧損60%以上，基金公司仍賺取了數(shù)百億元利潤。即便是這樣的"利潤牛"業(yè)務(wù)，也需要設(shè)定在某一時間內(nèi)做成行業(yè)排名前20%，否則也應(yīng)放棄。不能做成行業(yè)內(nèi)的強者，盈利貢獻占比低，甚至有可能侵蝕主業(yè)基礎(chǔ)。比如，不能做成行業(yè)內(nèi)前20%的基金公司的資產(chǎn)管理能力必定不強，但商業(yè)銀行慮及同在一個集團，會大力向客戶推銷該公司的基金產(chǎn)品，制約了客戶選擇外部更好產(chǎn)品的機會，最終會損害客戶關(guān)系，危及整個銀行集團的品牌美譽度。

    第二，該業(yè)務(wù)能夠極大地烘托主業(yè)，提升銀行主業(yè)的競爭力。我國居民日趨富裕，企業(yè)日益跨區(qū)經(jīng)營，個人理財和公司理財需求殷切，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)能力成為銀行的核心競爭力。目前，證券公司、保險公司和基金公司早已獲準開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括設(shè)立專門的資產(chǎn)管理公司，銀行業(yè)還沒有得到法律許可。有些銀行的資金部門也涉足資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，但因不能直接投資股票和基金而難有競爭力。因此，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)良好的證券公司、保險公司和基金公司應(yīng)是銀行并購的對象，或者由銀行創(chuàng)立的這類公司應(yīng)集中精力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。遺憾的是，有些銀行創(chuàng)設(shè)的保險公司、證券公司恰恰沒有重視資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

    股權(quán)投資公司既可投資上市公司股票，又可投資未上市企業(yè)股權(quán)，運作得當，可兼收自身盈利豐厚與烘托銀行主業(yè)之效，實為良好的多元化對象。我國企業(yè)普遍缺乏資本金，股權(quán)投資公司的股本投資紐帶大大穩(wěn)固了商業(yè)銀行與優(yōu)勢客戶之間的合作關(guān)系。當然，股權(quán)投資公司的運作對專業(yè)的要求極高，需要對行業(yè)未來、企業(yè)價值有很深的洞見。同時，股權(quán)投資公司的投資對象無所不包，牽扯各種復(fù)雜的利益關(guān)系，并且很少受監(jiān)管約束，極易發(fā)生道德風險。20世紀90年代中期我國銀行業(yè)大辦信托隨后全行業(yè)大虧損，就多肇始于監(jiān)控不力、道德風險頻發(fā)。總之，股權(quán)投資類子公司能夠顯著提高銀行集團的競爭力，關(guān)鍵是要確保公司治理機制健全、專業(yè)化運作。

    此外，IPO、經(jīng)紀等傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務(wù)，也是銀行客戶需要的，但市場競爭非常激烈，專業(yè)化程度高，銀行創(chuàng)設(shè)這類業(yè)務(wù)不能為銀行的競爭力添彩；一般保險業(yè)務(wù)的市場化程度已經(jīng)很高，競爭異常激烈，盈利乏力，并且銀行客戶和渠道資源對保險業(yè)務(wù)很有價值，但保險業(yè)務(wù)對銀行業(yè)務(wù)輔助有限；融資租賃公司的意義在于變相地突破銀行實業(yè)投資限制，功能與股權(quán)投資類公司部分類似，卻遠沒有后者廣泛、靈活和有控制力；汽車金融公司的產(chǎn)品和銀行本身的汽車消費貸款業(yè)務(wù)幾乎毫無差別，更沒有囊括在銀行體系內(nèi)的必要；期貨業(yè)本身業(yè)務(wù)量很小，利潤微薄，銀行再參與沒有意義。

    加強集團的管控能力

    大型銀行集團在做大業(yè)務(wù)單元的同時，集團管控職能部門也要做強，兩者不可偏廢。集團管控能力強，綜合經(jīng)營的最主要優(yōu)勢--交叉銷售和成本節(jié)約就能充分發(fā)揮，最主要風險點--高關(guān)聯(lián)交易和低透明度就能受到抑制。集團的管控，不僅僅是控制，更要提供服務(wù)，如此才有權(quán)威性。要做好對業(yè)務(wù)單元的控制和服務(wù)，關(guān)鍵是加強集團的專業(yè)能力和資源配置能力建設(shè)。

    一是提高風險管理、財務(wù)管理、人力資源管理、品牌管理等集團職能部門的專業(yè)能力。證券、基金、信托、租賃、保險等行業(yè)有自己的一套行業(yè)運行規(guī)則，現(xiàn)有商業(yè)銀行職能部門有管理商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，但對這些行業(yè)的制度法規(guī)、風險管理、人力資源管理、財務(wù)管理等專業(yè)知識知之甚少，需要進行有針對性的培訓(xùn)。適當從子公司選拔專業(yè)人員進入集團職能部門，見效較快。

    二是建立有效的公司治理機制。集團董事會和管理層需引進證券、基金、信托、租賃、保險等領(lǐng)域的資深人士。當子公司規(guī)模較小時，由管理層分管，做大后可直接進入董事會。保持商業(yè)銀行與子公司之間的人事隔離，商業(yè)銀行不宜直接外派高管進入子公司總部及其分支機構(gòu)工作，即使有需求，也應(yīng)走市場公開招聘程序。一般管理人員也只能通過公開招聘形式進入，且需脫離與商業(yè)銀行的關(guān)系。

    我國尚未有金融控股公司立法，但業(yè)已存在集團式、銀行控股式及實業(yè)企業(yè)控股式的事實上的金融控股公司。銀行控股式成為主流形式，都是由大中型商業(yè)銀行投資（控股）創(chuàng)設(shè)或收購證券、基金、信托、租賃、保險等非銀行子公司逐漸形成的。其特點是不設(shè)"金融控股公司"或類似的管理機構(gòu)，而由商業(yè)銀行董事會和管理層對各類子公司進行直接管理。在這一模式下，商業(yè)銀行既要經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，又要行使對各控股公司的管理，容易顧此失彼，加強集團的管控能力就更加重要了。而且，未來單設(shè)一級管理機構(gòu)的必要性也不大，因為做實了不僅會造成職能機構(gòu)重疊，更大的弊端是很可能模糊商業(yè)銀行與非銀行子公司的主從關(guān)系，而做虛了又發(fā)揮不了作用。在商業(yè)銀行一家獨大的背景下，即便有了更上一層的控股公司實體，在權(quán)力角逐中也會被虛置。

    提升交叉銷售能力

    多元化綜合經(jīng)營的主要優(yōu)勢在于交叉銷售，需要一系列的制度來保證。商業(yè)銀行客戶資源豐富，渠道發(fā)達，證券、基金、信托、租賃、保險等非銀行子公司對此單方面倚重，二者之間做不到對等交叉銷售，因此，工作的重點是調(diào)動銀行渠道和員工銷售非銀行子公司產(chǎn)品的積極性。根本辦法在于建立令客戶滿意、銀行機構(gòu)和員工滿意的交叉銷售利益分享機制，為此需要做到：一是子公司的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)達到最優(yōu)；二是銀行機構(gòu)和個人銷售子公司產(chǎn)品足以獲得同等于市場的報酬。銀行系子公司在行業(yè)內(nèi)很少能做到最優(yōu)，但金融產(chǎn)品同質(zhì)性高，銀行系子公司完全能夠做到短期內(nèi)仿制先進同業(yè)推出的產(chǎn)品，并且利用綜合經(jīng)營優(yōu)勢降低成本，在價格上優(yōu)于競爭對手。對銀行分支機構(gòu)和員工支付的代銷費及激勵措施不低于市場同業(yè)。在集團財務(wù)安排上，適當?shù)叵蜚y行轉(zhuǎn)移利潤，有利于銀行集團合力的發(fā)揮。

    提升綜合服務(wù)能力

    綜合服務(wù)，有時被通俗地稱為"一站式服務(wù)"，常常被想當然地認為客戶非常愿意接受。其實，中高端個人客戶為安全計、優(yōu)質(zhì)公司客戶為良好商業(yè)關(guān)系計，往往會刻意維持與數(shù)家銀行的往來，甚至?xí)�排斥銀行集團內(nèi)的非銀行產(chǎn)品和服務(wù)。可見，簡單的疊加式綜合服務(wù)對客戶沒有吸引力，銀行集團并不具有天然優(yōu)勢。客戶希望的"一站式服務(wù)"不僅需要方便快捷，還需要物美價廉，是一套高技術(shù)含量的服務(wù)組合。

    客戶的金融服務(wù)需求，不外乎籌資、投資和風險管理三個層次。銀行集團的綜合服務(wù)，就要幫助客戶以最經(jīng)濟、最便捷、最增值的形式組合使用這三個層次的金融服務(wù)。綜合服務(wù)能力是銀行集團的核心競爭力。為此，一是提高銀行集團各成員的分析能力和專業(yè)水準。我國銀行集團的貸款對象多為大型企業(yè)和政府項目，財務(wù)顧問能力尤為重要。為政府提供的財務(wù)顧問服務(wù)內(nèi)容廣泛，包括為政府提供區(qū)域及產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議、設(shè)計投融資綜合平臺建設(shè)方案、招商引資推薦、國有資本重組、重大建設(shè)項目融資方案、財政資金籌措與投入規(guī)劃、政府債務(wù)管理等。通過財務(wù)顧問服務(wù)，能夠密切銀行與政府的信用關(guān)系，直接帶來新貸款項目，同時還能節(jié)省政府項目的財務(wù)成本，加深本行對項目內(nèi)情的了解。二是提高銀行集團對各成員的駕馭能力，提高響應(yīng)度。綜合服務(wù)需要銀行集團各成員各擔其責，形成合力。但在單一項目中，集團各成員的投入產(chǎn)出很難一一對應(yīng)，有的甚至只有投入。比如，投資銀行提供財務(wù)顧問服務(wù)，一般是免費的，直到承銷企業(yè)上市和發(fā)行公司債券，才有直接收益。當投資銀行認為上市和發(fā)債希望不大時，或者企業(yè)已經(jīng)上市和發(fā)債并且該投行拿到傭金后，繼續(xù)服務(wù)的積極性就會下降。集團要建立公正科學(xué)的績效分配制度，同時對各成員要有強大的駕馭能力，促其為主業(yè)、為整體服務(wù)。（黃金老 作者單位：中國銀行）