成為中國的亞馬遜，一直是京東的目標(biāo)，也是劉強東的夢想。

　　眾多PE輸血京東，其終極目標(biāo)是將京東打造成亞馬遜。如果不能成為前者，則將京東推向海外資本市場當(dāng)屬最優(yōu)、也是必然選擇。從京東近15年發(fā)展的路徑和現(xiàn)實來看，實現(xiàn)上述兩個目標(biāo)極其困難。

　　4月17日，《人民網(wǎng)》獨家推出《燃燒的京東》深度研究報告，為投資者第一次完整揭示了京東商業(yè)模式的本質(zhì)：京東的B2C模式并無創(chuàng)新、核心是類金融，成本無優(yōu)勢，京東短期內(nèi)盈利困難重重，其投資京東的PE們陷入進(jìn)退兩難的困境，京東海外上市存在諸多障礙和困難。

　　問題的關(guān)鍵是，京東要想成為亞馬遜面臨著太多難以逾越的障礙。作為美國及世界最大的網(wǎng)購企業(yè)，亞馬遜僅比京東早成立3年，最初只經(jīng)營圖書銷售業(yè)務(wù)，之后產(chǎn)品逐步多元化，涉及傳媒及電子類等。在美國90年代有相當(dāng)多的網(wǎng)絡(luò)公司快速成長，而2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫對行業(yè)造成巨大沖擊，網(wǎng)絡(luò)公司紛紛倒閉，只有亞馬遜獨樹一幟，當(dāng)年營業(yè)收入同比增長68.4%，2002年四季度，亞馬遜首次實現(xiàn)盈利約500萬美元，2011年盈利達(dá)到6.3億美元，營業(yè)收入480億美元，同比增40.6%，已超越沃爾瑪?shù)?47億美元。2012年，亞馬遜實現(xiàn)凈營收610億美元，毛利潤151億美元，毛利率提升至24.8%，2011和2012年時的毛利率分別22.4%、22.3%。

　　反觀京東，則很難獲得其完整的財務(wù)數(shù)據(jù)，目前依然未實現(xiàn)盈利。根據(jù)劉強東在不同場合透露的數(shù)據(jù)，京東凈虧損大約在5-8%，2012年，京東實現(xiàn)銷售首次突破600億元。

　　比較京東和亞馬遜的財務(wù)數(shù)據(jù)，在于比較兩個公司目前的差距。盡管中國網(wǎng)購市場較美國起步晚，且并不太成熟，但差距如此之大，讓讓人吃驚。亞馬遜一貫奉行的商業(yè)法則——如果無法擊敗競爭對手，就買下它。從1998年-2012年，亞馬遜發(fā)起了47例重要的并購事件。

　　亞馬遜的互聯(lián)網(wǎng)神話從1998年收購IMDb.COM開始，到2004年收購中國的卓越網(wǎng)，再到2009年以9.28億美元的天價收購Zappos開拓網(wǎng)絡(luò)鞋店，以及電子商務(wù)公司Quidsi等。

　　亞馬遜在商業(yè)收購方面表現(xiàn)得非常活躍，希望在電子商務(wù)領(lǐng)域做到“全盤通吃”。其經(jīng)營范圍也從最初的網(wǎng)絡(luò)書店，發(fā)展到涉及音樂下載、DVD電影、服務(wù)、電子身背和家具等諸多行業(yè)。

　　亞馬遜之所以能發(fā)展成為全球最大規(guī)模的電子商務(wù)網(wǎng)站，其關(guān)鍵原因之一正是：如果亞馬遜意識到某家公司已經(jīng)對自己構(gòu)成嚴(yán)重威脅，則亞馬遜就不再同其展開激烈的市場爭奪戰(zhàn)，而會采取直接收購競爭對手的措施。

　　亞馬遜奉行收購對手的戰(zhàn)略促成了其迅猛的壯大，其背后是美國資本市場持續(xù)的輸血能力。而京東，很難有這樣的意識和舉動，也無根本的財力去收購。京東的PE們近5年來累計投入22.5億美元。

　　由于中國市場商業(yè)環(huán)境的不同，加上市場容量足夠大，目前京東盡管暫時領(lǐng)跑電商，但優(yōu)勢并不明顯，蘇寧云商和易迅將是京東最有力的競爭者。

　　現(xiàn)在，京東最大的問題是，既無法在短期內(nèi)打敗對手、也無法收購對手（代價太高，競爭對手也無意被收購）。但京東又不能打持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)。京東自身造血功能缺失，后續(xù)物流和IT仍需要上百億的投入，海外上市在相當(dāng)長的時間內(nèi)面臨困難，就看PE們能否咬牙硬撐。