在移動互聯的知識經濟時代，人才呈現三大趨勢：

　　（1）人才移動化。無論是在國企，外企，還是民企，人才都在加速移動，流失率越來越高；

　　（2）創業大眾化。政府對“大眾創業、萬眾創新”的提倡，創業門檻的降低，都導致自主創業成為人才越來越普遍的選擇；

　　（3）人力資本化。進入知識經濟時代，人力創造越來越大的價值。人力不再被視為“人力成本”或“人力資源”，而是“人力資本”。人力開始資本化，參與公司剩余價值的分配。

　　很多平臺型組織面臨三大升級需求：

　　（1）組織如何裂變？大象也能跳舞；

　　（2）老業務如何出新？老樹發新芽；

　　（3）存量價值如何放大？做好市值管理。

　　平臺型組織，一方面有資金、資源與人才優勢，但另一方面，因為利益相關方多，利益關系復雜，盤子太大，又成為變革的難題。平臺型組織如何既順應人才的趨勢，又解決升級需求？搭建創業型平臺是一種選擇。

　　如何搭建創業型平臺？如何設計創業型平臺的權利與利益分配機制？就這些話題，七八點將陸續推出系列案例觀察。本期為您帶來芬尼克茲的裂變式創業模式。

　　一、背景介紹

　　2002年，宗毅與合作伙伴創辦了廣東芬尼克茲節能設備有限公司（簡稱“芬尼克茲”）。與珠三角的大多數中小制造企業一樣，芬尼克茲從代工起步，為國內外廠商貼牌生產家用空調。2004年，公司銷售額突破3000萬元，成為業界新星。

　　2004年，公司遭遇高管離任危機。開發了公司80%業務的銷售總監離職另立門戶，成立了一家和芬尼克茲一模一樣的公司，并把生產部部長和技術骨干一并挖走，還帶走了公司的客戶資源。這幾乎是芬尼克茲當時的全部身家，給了宗毅致命一擊。

　　在這個“大眾創業，萬眾創新”的時代，創業型員工早晚都會走上創業路。宗毅決定作出改變。“我當時想，既然大家都想創業，有能力創業，那我就在芬尼克茲內部打造創業平臺。”宗毅說。芬尼克茲在公司內部選拔創業人才，組建獨立公司，組織裂變的方法被稱為“裂變式創業”。

　　二、制度選擇

　　1. 項目選拔

　　2014年，宗毅效仿中央電視臺的“贏在中國”，在芬尼克茲內部搞創業大賽。有創業能力和創業心態的員工可報名參加創業大賽。創業團隊不拿干股，用真金白銀領投。母公司其他高管與員工用真金白銀投票，選出德才兼備的創業團隊。母公司按照創業團隊投資金額的2倍，用真金白銀配資。勝出者組建獨立核算的項目事業部。事業部銷售突破2000萬元，可組建獨立公司。

　　2. 投資關系與股權結構

　　新裂變公司的股權結構三分天下，具體如下：

　　* 注：創業團隊5-6人。其中，總經理持股10%，創業團隊其他成員持股15%。

　　在裂變式創業模式下，母公司可通過控股（50%）來控制新裂變公司。

　　新裂變公司股東按照股權比例來投資新裂變公司。假設新裂變公司投資總額為1000萬，那么創業團隊領投250萬（總經理投100萬），母公司按照2倍配資500萬，母公司高管及員工跟投250萬。

　　3. 利潤分配

　　50%稅后利潤——按股權結構強制分紅

　　30%稅后利潤——留存滾動發展資金

　　20%稅后利潤——創業團隊優先分紅

　　在裂變式創業模式下，為了激勵創業團隊，公司將分紅權與股權相分離，放大創業團隊的分紅比例。各股東在各個分配模塊的分紅比例與總分紅比例如下所示：

　　4. 董事會組成

　　董事會設立3人，分別為宗毅、張利、總經理。其中，宗毅和張利均為母公司創始人，控制董事會。

　　三、裂變式創業模式點評

　　裂變式創業模式，是企業打造創業型平臺探索出了一種模式，有參考借鑒價值。同時，我們也要考慮到模式的適用場景。

　　1. 模式價值

　　（1）產業升級

　　2000年芬尼克茲創辦時，啟動資金是50萬元，從代工起步，和珠三角數量龐大的中小制造型企業沒什么兩樣。

　　通過裂變式創業，芬尼克茲已經形成“芬尼系”企業群，總共裂變出9家獨立公司。在南沙形成了一個產業集群，產品涉及空氣凈化、空氣能、凈水器等相關領域。這些新裂變企業均有自主品牌，產品遠銷海外，年產值數億。

　　（2） 優秀人才的選拔機制

　　通過創業大賽競選，創業團隊用真金白銀來創業，母體公司與其他員工都用真金白銀來投票，更易選拔出有想法、有干勁、有賭性、有感召力與群眾基礎的德才兼備人才。

　　（3）優秀人才的激勵機制

　　創業型員工都有自己創業當老板的沖動。創業團隊在新裂變公司持有大額股份（25%），為創業團隊提供了創業平臺，解決了創始人身份問題，避免了傳統職業經理人模式下的動力不足問題。

　　新裂變公司實行股權與分紅權相分離，放大創業團隊的分紅比例，也是對創業團隊貢獻與價值的認可與激勵。

　　（4）風險控制機制

　　任何改革，都是探索，都得擔風險。

　　裂變式創業至少設定了三道風險對沖機制：一是在二級公司層面試驗，與母體公司風險隔離；二是母體公司掌控新裂變公司的股東會與董事會，避免失控；三是調動了母體公司創始人、高管與其他員工對新裂變項目的資金、資源與人力支持，降低了創業風險，提高了創業成功概率。

　　2. 應用提示

　　（1）控制權問題

　　在裂變式創業模式下，母體公司控制新裂變公司，可以對沖母體公司的失控風險。在新裂變項目對母體公司有資金、資源與人力依賴，且創業團隊與母體公司有已經建立起來的雇傭關系與信任基礎的前提下，母體公司控股也有一定的合理性。

　　但是，在創業團隊為創業項目核心競爭力的公司，且創業項目未來有融資上市規劃的前提下，母體公司控股在創業項目的中后期會導致創業團隊原始動力不足，也會影響后續專業機構投資人的進入。因此，要么一開始就創業團隊控股，要么公司股權結構后續會經歷各方的博弈調整。

　　（2）人力資本股權的調整與退出問題

　　在知識經濟時代，一方面人才發揮越來越重要的價值，甚至超越資本，但另一方面，人才比資本復雜很多，人才的價值無法脫離人才，人才的離職或不勝任等都會導致價值發揮與價值實現有極大的不確定。為了對沖這些風險，人才的人力資本占股，應該設定完整的股權調整機制與退出機制。

　　（3）產業協同問題

　　把一家大公司列變成很多小公司，雖然有利于激活個體，但與母體公司到底能起到多大產業協同作用，包括是否會觸碰到各方敏感的同業競爭、關聯交易與利益輸送問題，都需要慎重處理。